Szerző: dr. Ránky Anna
 

Greiner növekedési modelljét sokszor használja a családi vállalatokkal kapcsolatos szakirodalom.[1] Általánosan elfogadott elv, hogy sokkal célravezetőbb, ha a generációváltás egy lassabb folyamaton keresztül történik meg („evolution”, azaz fejlődés), mintha egy rapid változás („revolution”, azaz forradalom) eredményként jön létre.

Ugyanakkor minden esetben, amikor a következő generáció átveszi a vezetést, egyfajta forradalom is történik. Semmi sem lesz olyan, mint azelőtt, az alapítók korában. Nagy eséllyel az utódnak más lesz a vezetési stílusa, mások lesznek az eszközei, sokszor új termékkel vagy más piacon igyekszik a fiatalabb családtag megvetni a lábát. Ezt a forradalmi jellegű változást is könnyebben viselik a résztvevők, az alapító, a vállalat, az utód, ha az megfelelően elő van készítve. Azaz, az alapítót nem hagyják egyedül, megfosztva „saját gyermekétől”, a cégétől, amit egy életen át épített. Az utódot pedig támogatni kell menedzsment és egyéb ismeretekkel, hogy meg tudjon birkózni az új feladattal. A gondos előkészítés azt jelenti, hogy minden szereplő szempontjából aprólékosan végig van gondolva az utódlási folyamat.

Számtalan oka lehet annak, hogy egy család az utódlás folyamatának elkezdése mellett dönt. Például az időfaktor belátása (mindenki egyre csak öregszik), vagy a családi viszonyok alakulása, amikor is a családtagok kicsit átgondolják és újraértékelik saját életüket (házasság, válás, gyerekszületés, váratlan betegség). De külső körülmények (gazdasági válság, világjárvány) is elindíthatnak egy rég halogatott utódlási folyamatot. 

A kérdés az, hogy a 2020-ban kezdődő világjárvány hogyan befolyásolja, illetve befolyásolja-e egyáltalán az utódlási folyamatot a családi vállalatoknál.

A válaszok egyéniek és nincsen általános recept. Egy azonban egészen biztos, vészhelyzetben felerősödnek az egyébként is meglévő tulajdonságaink, nagy eséllyel típusosan reagálunk a környezet hatásaira. Ahogy nagypapám fogalmazott: „időskorára nem megváltozik az ember, csak egyre olyanabb lesz, mint amilyen.” Ha korábban is mindig nézted, hogy ki, mire, mennyit költ, később nem bírod elviselni a túlzott költekezést. Ha régebben nem kedvelted a rendetlenséget, nagy eséllyel zsörtölődni kezdesz, ha rendetlenséget tapasztalsz magad körül.   

Tehát, ha korábban is hajlamosak voltunk arra, hogy a helyzeteket nem a maguk valóságában, hanem egy ún. pozitív szűrőn keresztül értékeljük, akkor most is feltehetően így reagálunk a világjárvány okozta helyzetre („ez velünk úgysem történhet meg”, „nemsokára minden visszaáll majd a régi kerékvágásba”).

Lehetséges, hogy az eddig bennünk motoszkáló gondolatot, miszerint vissza kellene vonulni a napi ügymenettől, a járvány okozta gazdasági helyzet teljesen blokkolja, és helyette aktiválódik természetesen velünk élő növekedési kényszerünk. A válság adta lehetőség fénye elvakíthatja józan gondolkodásunkat, miszerint nem szükséges további növekedés, hiszen mindenünk megvan, az élet csak pillanatokból áll, és újabb piacépítés helyett inkább szeretteinkkel kellene több időt töltenünk.

Könnyen megtörténhet az is, hogy hirtelen a krízismenedzselés közepén találjuk magunkat, és a korábban elhatározott hosszú távú terveinket feladjuk, hiszen „nincs más választásunk”, menteni kell a cégben, ami menthető.

Aki rugalmas volt, most is rugalmasan tud reagálni, ahogy egyik ügyfelünk gyermeke tett. Most korábbi terveit módosította abban a folyamatban, ahol az utódlás előkészítését támogatjuk szakértőként. Sok együtt töltött óra és gondolkodás után előzetesen arra jutottunk, hogy az utódlásnak még nincs itt az ideje, bár gondolkodnunk kell róla és tettünk is előkészítő lépéseket. A hirtelen válság miatt azonban számos embert el kellett küldeni a cégtől, és a tulajdonos lánya úgy döntött, hazamegy és beáll dolgozni a cégbe. Az eddigi elmélet helyett most a gyakorlatban tud az utódlás megvalósulni.   

Bárhogyan is haladunk az utunkon, a válság egyben lehetőség is. Végre lehet éles és igaz döntéseket hozni, még akkor is, ha nem látjuk pontosan a holnapot.

[1] https://hbr.org/1998/05/evolution-and-revolution-as-organizations-grow